2015年，钢铁行业严峻形势深化，在这样一个令钢铁人备感“寒冷”的年份，宝钢集团继续走在了全行业深化改革、深度调整的前列，成为钢铁行业转型升级的“领头羊”：2015年以来，宝钢集团坚持EVI（供应商先期介入）合作，在既成经验上不断创新；深耕智能制造，在理念上先人一步；注重绿色发展，成为行业绿色标杆；援助仲巴人民，谱写民族团结篇章；帮助亏损企业，体现大国企的责任；湛江钢铁投产，梦工厂正整装待发；欧冶云商成立，颠覆制造传统观念……可圈可点之处颇多。正如宝钢集团党委书记、董事长徐乐江所说———“我们不能只看亏损”。我们要行动，我们要改变。
既往之艰难，我们正竭力奋斗；开来之愿景，我们须图远务实。在中国钢铁工业协会2016年理事（扩大）会议召开之际，徐乐江接受了《中国冶金报》记者的专访，为读者就供给侧改革、“中国制造2025”和宝钢集团战略单元的现状及发展答疑释惑，同时分享他对未来中国钢铁业的思考。
《中国冶金报》记者：您认为供给侧改革对中国钢铁行业的发展意味着什么？中国钢铁行业如何才能解决产能过剩的问题？
徐乐江：我理解“供给侧改革”，就是要从供给、生产端入手，通过解放生产力，提升竞争力，增加有效供给，促进经济发展。供给侧结构性改革对钢铁行业而言意义重大，切中当前行业要害，为我们化解产能过剩指明了方向。今天中国钢铁业的问题就是钢铁产品的结构性供给出了问题———大量的同质化产品供应严重过剩，而个性化、能够激发需求的有效供给仍然不足。过去中国钢铁业的供给是典型的需求拉动型供给，什么产品需求大、利润高，钢厂就“一窝蜂”生产什么，从供给不足到供给过剩的转换周期很短，没有产生像“苹果手机”那样的“供给创造需求”的神奇效应。因此，钢铁行业化解产能过剩的过程就是行业的供给侧结构性改革的过程。
记得两年多以前，我曾用“深秋论”表述当时的中国钢铁业的情况；而现在，中国钢铁业毫无疑问地已经进入到寒冷的“冬季”：2015年前11个月，重点大中型钢铁企业累计亏损531亿元。钢铁行业当前面临的挑战主要表现在：一是产能过剩严重，国际市场难以吸纳，仍然主要依靠国内市场消化；二是高端产品仍难以实现进口替代，技术引进开始遭遇瓶颈；三是人口红利逐渐丧失，中低端产品可能面临被更低成本、市场成长性更好产品替代的风险；四是节能减排压力与日俱增。
目前，中国钢铁业结构优化的重点是化解产能过剩，此项工作刻不容缓。为此我建议：
第一，中国钢铁产业亟待技术进步和产品结构升级。
从企业层面来看，一要立足制造能力提升，做好钢铁工业的“工业强基”工程。目前，几乎所有的钢材产品国内都能生产，但产品质量，尤其是稳定性与国际先进水平存在差距。这也是国内外产品价格差异的重要原因。钢铁企业亟待提升产品质量，尤其是制造质量稳定性。同时，生产过程控制和工艺技术还有很大的改进空间。通过制造能力综合提升，提高产品成材率和附加值，为淘汰落后产能提供契机。二要以品种为线索，进一步优化组合产线，通过集约化和专业化提高生产效率和弹性，为冗余产能的关闭创造条件。钢铁企业要结合国家产业结构调整方向调整产品结构，通过与用户密切合作，提高高附加值产品（新一代超高强度汽车用钢、高效节能型硅钢、能源用钢、超纯铁素体不锈钢、航空航天用钢等）比重，并保持精品持续领先能力。
从政府层面来看，建议政府投入资金，集合国内钢铁企业、科研院所力量，引入海外研究团队，成立世界级钢铁研发中心。长期以来，中国制造业都享用模仿和学习带来的后发优势，导致基础理论和研究投入不足，人才积淀不厚，创新能力不强，短时间内无法引领新技术发展。因此，很有必要在科技研发和技术人员培养上积极投入，成立世界级的钢铁产品研发中心，致力于下一代钢铁产品、环保新技术的研发，让先进技术成为中国钢铁升级和化解产能过剩的引擎。
第二，加速钢铁企业由产品竞争力向产业链竞争力转变、从制造型企业向服务型企业转型的过程。
从企业层面看，钢铁企业要积极探索，实现钢铁产品的增值服务，诸如先期介入，并在剪切加工、钢铁物流和电子商务方面寻求突破。一方面，要在客户的价值链上寻找可以产生价值的缝隙；另一方面，要从技术创新角度，通过技术创新提高产品质量，创新服务模式，为客户提供“量身定做”的产品，既能降低用户的成本，也可以引导企业以订单驱动产能，避免盲目生产，造成产能过剩。
从政府层面看，要鼓励大型、先进企业进行商业模式创新。中国钢铁产业要具备国际竞争力，必须要有一批在产品研发、技术和加工服务领域能与国际一流企业竞争的大型企业。因此，要鼓励目前有条件的大型、先进企业充分发挥已有基础的作用，利用“互联网+”的历史机遇进行产品研发和商业模式创新。同时，要鼓励企业充分利用现有的土地资源发展城市服务业和其他新业态，特别是在产业调整过程中，企业因关停产线会产生富余的厂房、土地资源，企业利用这些资源开展新业务（如新材料创业园区、数据中心、物流园区等），既可以盘活资产存量，又可以转移企业富余人员，减少社会负担。但其中涉及到的土地性质改变的问题，需要国土部门和地方政府支持。
第三，兼并重组应结合我国国情。
尽管国外钢铁行业去产能过程都经历了整合、重组的过程，重组对产能的削减作用也非常明显，但是，国内钢企兼并重组更多来自于政府主导，且涉及员工下岗再就业、国有资产处置等问题，需要政府完善相关的配套政策。
在兼并重组的过程中，一要重点支持优势大型钢铁企业开展跨地区、跨所有制兼并重组。二要由政府成立专项基金，支持企业开展员工再安置培训和下岗员工创业，不能把下岗员工推向社会。三要对整合过程中发生的相关资产损失予以核销国有权益。在产业整合过程中，必然会淘汰、关停一些产线，涉及到资产的处置和核销，尤其是国有老企业。建议在确保国有资产不流失的前提下，对老企业去产能和整合重组发生的相关资产损失予以核销国有权益。四要重启债转股，缓解企业尤其是大型国企的经营压力。建议结合混合所有制改制，选择一些虽然当前经营困难、但区域竞争力和区域市场前景尚可、且具有“系统重要性”的企业再启债转股试点，降低企业的债务负担。债转股的目的不是保护落后产能，形成“僵尸企业”，而是为企业重组改制提供缓冲空间，待产能调整完成，再将股权出售给社会投资者。需要注意的是，环保不达标、产线装备落后的中小钢铁企业不适合债转股。
《中国冶金报》记者：为什么宝钢人把湛江钢铁项目视为“二次创业的主战场”？湛江钢铁对于宝钢、对于中国钢铁业有什么特殊的意义？
徐乐江：湛江钢铁被视为宝钢“二次创业的主战场”的原因在于，一方面，在宝钢“两角一边”（长江三角洲、珠江三角洲、西北边）战略布局中，湛江钢铁是实现宝钢珠江三角洲布局的关键突破点———开辟华南市场，不仅将扩大宝钢的市场半径，促其业绩更上一层楼，还将进一步扩充宝钢的精品钢铁板材的生产，站稳国内乃至全球市场，战略意义非同一般。同时，湛江钢铁毗邻钢铁需求潜力巨大的东南亚地区，可以有效辐射海外市场，是未来宝钢国际化布局的一枚棋子。另一方面，对于中国钢铁行业，湛江钢铁同样具有示范效应，它是贯彻落实国家产业发展政策，促进钢铁行业淘汰落后、结构调整、实现“减量置换”的重要举措。长期以来，广东都是钢铁消费大省，每年消耗钢材6000多万吨，自给只有1000多万吨，外运进来4000多万吨。此外，进口铁矿“南进北运”或“东进西运”，使得钢铁行业物流成本趋高。广东省“十二五”规划中明确了重点发展装备、汽车、钢铁、石化、船舶制造五大产业，建设成为世界先进制造业基地的发展规划。因此，湛江钢铁项目不仅能解决华南区域市场钢铁供需结构不平衡问题，还将带动钢铁厂从内陆向沿江沿海地区转移，让中国钢铁业的布局更为合理。
湛江钢铁投产于中国钢铁市场最坏的时代，很多人都认为“生不逢时”，这与宝钢第一次创业时所处的外部环境截然不同。也正因如此，这才是真正考验我们“二次创业”的“含金量”。我们有信心把湛江钢铁基地建成具有国际竞争力的绿色碳钢板材精品基地、生产清洁、资源节约、环境良好的生态工业园和循环经济的示范区。
《中国冶金报》记者：宝钢“一体两翼”战略中重要的一翼是钢铁服务平台，那么，欧冶云商的定位以及最新的进展情况如何？行业内现在已经有200多家钢铁电商，预计未来不会同时存在如此多的钢铁电商。欧冶云商如何应对这样激烈的竞争和严峻的挑战？
徐乐江：说到欧冶云商这个名字，还真有些历史渊源。“欧冶”是中国古代炼铁的鼻祖，是铁器时代的开启者。今天宝钢用“欧冶”命名我们新组建的钢铁服务平台，意在通过注入增值服务复兴古老的钢铁产业。
欧冶云商是宝钢针对钢材流通领域长期存在的信息不对称、流通成本高、贸易效率低下、钢贸信用环境崩溃等问题，系统思考和重构了全流程业务每一个环节，而搭建的第三方钢铁电商服务平台。欧冶云商不同于其他钢铁电商平台，它具有独特优势：
第一，欧冶云商是钢铁企业主导的“互联网+钢铁”的新模式。目前“互联网+钢铁”有两种模式，一种是以互联网企业为主导的模式，另一种是以钢铁企业为主导的模式。以钢铁企业为主导的模式不会让钢铁企业处于从属地位，不会让钢铁企业成为互联网企业的附庸。这也表明，我们仍然将钢铁作为主营业务来坚守，会借助互联网的技术手段把钢铁制造和服务做得更好，在这里，互联网是钢铁企业发展的技术媒介。现在的“互联网+钢铁”企业多数是第一种模式，而欧冶云商立志成为钢铁企业主动拥抱互联网的新典范。
第二，欧冶云商是一个向钢铁行业开放的第三方公共平台。众所周知，目前开放的第三方电商平台基本上都不是钢铁企业主导创办的，原因是钢铁企业之间的同业竞争排斥同行产品的进入。而由宝钢牵头成立的欧冶云商是一个面向中国钢铁行业开放的第三方公共服务平台，不仅在交易和服务的产品上覆盖包括竞争对手在内的全行业所有钢铁企业，而且欢迎同行入资参股，我认为其运行模式类似于“亚投行”。我们从一开始就做好规避“互联网+钢铁”的重复建设和同质化竞争的准备，避免像钢铁制造产能那样的“互联网+”过剩。
当前，钢铁电子商务平台建设如火如荼，各大钢厂、贸易商和咨询服务商都在搭建各自的平台，大有“一哄而上”的趋势。我估计钢铁电商平台的“产能过剩”很快就会出现，行业兼并浪潮可能会快于制造体系的重组而到来。在钢铁服务平台的建设方面，我们有各类资源的聚集优势，也有体制和机制的束缚劣势。为了在这场混战中胜出，宝钢已经做了充分的准备：首先，我们重新设计了欧冶云商不同于普通国企的体制和机制，不仅在股权方面，而且在用人、薪酬等“三项制度”方面也有别于原宝钢创新的制度设计；其次，充分发挥我们的技术服务和特殊“牌照”的优势，并把行业技术创新、技术服务的优势作为产生服务增值的源泉；再次，发挥我们的规模和资金优势，我们已经做好了3年内战略性亏损的准备；最后，提高我们的服务质量，欧冶服务体系不仅要服务于钢铁下游的客户，也要服务于我们的竞争对手。
我们希望欧冶不仅仅成为宝钢“一体两翼”战略中的重要一翼，更希望它成为中国钢铁产业服务转型的共同平台。
《中国冶金报》记者：2015年末，宝钢在湛江首发了超轻型白车身，体现了宝钢在高强钢方面处于国内的领先水平，请问宝钢在创新方面有什么独到之处，使宝钢不断推出新的独有产品和服务模式？
徐乐江：2015年11月12日，宝钢在湛江发布了国内第一款由钢厂自主研发的白车身。在这儿，我先做个科普。所谓白车身，是指不包括车门、车盖在内的车身结构，这通常是汽车厂设计新车型的首道工序。我们这次发布的白车身，高强度钢使用比例达到78%，安全性、舒适性和轻量化达到国际先进水平，其中保险杠部位使用了强度为1800兆帕的特种钢材。宝钢发布完整汽车车身的目的并不是要投身整车制造领域，而是向外界展示宝钢钢铁精品在汽车制造中的适用性，集中展示我们的高强钢新产品、新工艺。应该说，白车身发布从一个侧面体现了宝钢的创新。
事实上，宝钢在管理、技术、商业模式等方面，多年来一直坚持持续不断的创新：
管理创新方面，宝钢从上世纪八九十年代起就引进了新日铁的管理理念，独创了一套宝钢现代化管理体系，这套管理体系与时俱进，现在仍然在发挥作用。我们每隔一段时间就会在组织架构、决策流程、激励机制等方面借鉴世界优秀企业的成功管理经验，结合中国特点和宝钢实际进行融合创新。不断创新的管理体系消除了激励疲劳，让干部和员工不断奋斗。
技术创新方面，宝钢的原始技术和装备来自引进，这为我们高起点地消化和吸收赢得了时间，然而，我们深知，引进的技术只能取得一时的优势，根本还是要有自己的专有技术。我们舍得在研发上投入，研发经费占销售收入的比重每年都在2%左右，同时，我们在科技人才的引进和激励等方面做了很多工作。30多年来，宝钢在各个时期不断有独有的和领先的产品问世，如高强管线钢、DI材（两片易拉罐用深冲减薄渡锡板）、O5板（汽车用电镀锌板）、电工钢、高强度汽车用钢等，很多都是国内首创。同时，我们在钢铁生产的工艺技术创新方面取得了很多专利。
商业模式创新方面，宝钢是国内第一个“按合同组织生产”的钢铁企业，是国内第一个实施“直供用户”的钢铁企业，还是国内第一个与用户建立“联合实验室”的钢铁企业，第一个引进EVI（供应商先期介入）模式的钢铁企业。这些商业模式一定程度上为我们赢得了竞争先机。
《中国冶金报》记者：对于当前中国制造业来说，《中国制造2025》备受关注。您对《中国制造2025》有什么看法，在钢铁工业迈入“中国制造2025”的过程中，宝钢将扮演什么样的角色？
徐乐江：在当前产能过剩的条件下，消费者的需求偏好从注重质量、价格（成本）的两维模式向注重质量、成本、响应速度、个性化的四维模式转变。质量和价格（所谓性价比）是基本需求，响应速度和个性化是消费者的增值需求。比照这个理论，可以将质量和价格看成是满足用户的生存需求，响应速度、个性化是满足其发展需求（更好地满足用户的用户）。个性化需求主要表现在两个方面：对产品和服务的质量标准、性能、外形、速度的差异化要求；亲自参与的用户体验。
对于成本和质量依赖于规模的大型、流程型工业来说，个性化需求毕竟不能像“西服定制”那样，但可以通过提供多种方式的组合来满足消费者选择的自由度。对钢铁企业而言，我们要探索通过全面解决方案的方式满足一个客户、一个项目不同的钢材品种、服务、速度的需求，从而为客户增加价值。
当前，在互联网、物联网、大数据、云计算技术发展的背景下，结合钢铁企业的特征，生产组织模式要实现以下的转变：
销售环节———从强调销售体系、渠道、控制向平台、开放、合作转变，从注重产品销售向提供“产品+服务”转变，尽量减少中间环节，直面客户需求，通过电商平台和配套服务体系，实现全直供；
研发环节———由传统的注重内部衔接的产销研内部一体化模式向消费者直接参与产品开发、或参与下游行业研发的前期介入研发模式转变，从封闭式的独立研究向开放式的“众研”模式转变；
生产环节———由强调质量、效率的专业化、自动化生产向更加注重满足多样化需求的柔性制造、敏捷制造转变，即通过产线的高度数字化、网络化（与工厂内部其他产线、外部产线的网络连接）实现生产的自组织和快速响应；
延伸深加工和服务体系———通过延伸加工和服务体系，如贴近客户布局冷轧生产线、建设剪切加工中心等可以满足不同消费者对钢材不同形状、压延性能的要求，提高响应速度；
智能物流———通过与客户信息系统的连接，从简单的仓储、运输向满足客户的JIT（准时制生产方式）需求、库存管理、物料配送和在途控制、计划调整等多功能需求转变；
合作共生的供应链生态系统———更细、更专业化的分工将促使外包成为重要的生产组织形式，供应商、服务提供商、协同制造商、客户，通过信息体系的连接形成一个合作共生的开放生态系统，每个企业都是一个生态系统，同时也是社会生态系统上的一个节点。
实现上述6个方面的转变，需要借助现代互联网、物联网、云计算等技术将工厂内部的研发、生产、销售、物流之间，以及生产商、消费者、供应商和协同制造商、服务提供商不同端点的联系在一起（端到端的连接），形成一个完整的信息物理系统（CPS）。
这就是我理解的“中国制造2025”，其核心应该是智慧制造，它与“德国工业4.0”和“美国工业互联网”具有异曲同工的含义。
目前，宝钢集团旗下的各钢铁制造单元的制造水平参差不齐，做得最好的宝钢股份大约是处于工业自动化3.0时代，集团旗下还有大量的装备仅仅处于2.0，甚至1.0时代。因此，包括宝钢在内的中国钢铁企业要实现“中国制造2025”战略目标还任重道远。 （来源：中国冶金报）
